【成功】如何从白手起家到中国首富（对话王健林）

013福布斯中国富豪榜发布，大连万达集团董事长王健林以860亿元人民币(约140亿美元)的净资产成为中国内地首富，已超过2012年内地首富娃哈哈集团董事长宗庆后约30亿美元。
范鲁贤 ：你如何从一名军人转为一名创业者?军队的经历对目前您做企业领导有怎么样的影响?

王健林 ：有帮助，比如说守规矩、按制度办事、执行力强。军队特别刻板，按规矩办，不能越规矩，我感觉管理企业，特别是人多的企业，一定要按规矩办事，一定要建立 企业的规矩。因此我们万达特别强调制度化，什么都是制度化，而且现在随着信息发展，把所有的东西都放到我们信息系统里去，什么东西都清清楚楚，员工来了以 后，哪件事情该怎么办，这个星期该做什么，下个星期该做什么、下个月做什么，在网络上都清清楚楚。执行力特别强，对我是有帮助的。

范鲁贤 ：为什么会选会选择在大连创业?

王健林 ：我当兵结婚都在大连，那时候觉大连就算是个很好的城市了。愿意留在大连。更主要是在海边，生活在大连确实好，气候好，冬天不冷、夏天不热。1975年到大连当兵，觉得不错就留下来了。

一直到1986年初，邓小平裁军一百万，那个时候就留大连，第一步没选择直接下海，还有点害怕，还是要到地方去看两年，所以又在地方政府当了两年办公室的主任。

范鲁贤 ：你在军队发展得那么好，为什么想要离开?

王健林 ：军队那时候是个重大转折，邓小平去联合国发言，中国要裁军一百万。那时候军队有三百多万人，也就是裁掉三分之一，而且裁掉的100万里就有60万干部。 那时候主要是干部太多，机关太多。我们没有被裁掉，就是降级，我是可以被留下来，因为年轻嘛，我是军队上升比较快的人，但是我一想(我们当时叫“一转”， 就是第一批的意思，一转、二转，就是第一批转业、第二批转业)，即使第一批不走，还有第二批、第三批，这连续三年都是往下砍人，这意味着你发展的空间受限 制，我想干脆就借势转业算了。

要没有那个机会，我是转不了业的，因为规定是要服务到39岁，那个时候你抓住这个机会，我提出申请也就比较容易就批了。因为我走后的第二年就实行军衔制，就是明确的任职年限，就必须够那么多年，那时候不走的话，可能就是5年、8年都走不了。

范鲁贤 ：当时创业为什么对房地产感兴趣?

王健林 ：我转业回来去了政府办公室，安排的两个职务，一个是市政府查办处，一个在区政府办公室。当时想市政府的那个单位太简单了，领导批下来的你就去督办、调 查，落实不落实回来写一个报告，这个太简单了不符合我的性格。办公室那个呢，起码还能涉及行政、财务，还比较符合我的性格，我就去了，去了两年，1986、1987年，呆了两年。

区政府所在的公司出问题，就是领导层集体贪污，几个被判刑、几个被撤职，公司就乱了，无头苍蝇就没人了嘛。而且那个公司比较烂，那时候有600多万贷款， 那时候600万人民币是区财政一年的收入——那时候全年财政700万，这么多贷款怎么办?在干部当中，就像招聘一样的，谁有本事把这个贷款还上，这个公司 就给谁了。我逆向思维，这个公司如果干得特别好，我就不敢去了，如果我把公司收入降下来就不行了 ;这个公司办得这么烂，随便弄点成绩就比他们强。当时就我一个人想去，没人去，谁都不去，不存在竞争，领导还有点担心。

去了以后那个公司就是搞房地产的，所以我是没得选择，而且那个时候房地产的执照很值钱。不像现在，随便谁都可以注册房地产。那时大连市一个区只有一个牌 照，整个大连市6个区有6个牌照，市里有3个牌照，全大连市只有9张牌照可以搞房地产，那个时候签了个承包书，三年把贷款还上。结果公司给我，第一年就蒙 中了。第一年去，搞了一个开发，旧城改造，就一下子把这个模式做起来了——那个时候没人想到动迁这个说法——我们是东北第一个搞动迁的。而且当时也没有土 地使用权制度，领导批个条，这个土地就给你了。

范鲁贤：当时那个公司是怎么转变为万达公司?

王健林：四年以后，1992年我去申请改制，叫股份制改造，那个年代和现在不同的，上世纪80年代末期，90年代初期，特别是邓小平在1992年3月份南 巡以后，全国的人都躁动，谁都想去赚钱，谁都想去发展。有市长、区长、当官的人都下海，科学家，我看什么人都做生意去下海。

现在中国有句话叫“92派”，就是中国现在企业家基本都是“92派”，中国的企业家基本上都是90年代初期，就是92年前后创业的。柳传志、我、卢志强、王石、郭广昌，包括马云，许多精英，有头脑、有志向的人都下海，所谓的“92派”，也就是改革派。

改革开放初期邓小平说，“胆子再大一点，步子再快一点”，大家记住这两句话。如果没有那个时候的热潮，也没有中国的今天。国家体改委号召，全国国有企业、 集体企业改制，没人干，还要开会做动员，我们就提出来，全东北一共就5家公司。1992年改制后，就改名叫大连万达集团，“2020年海外收入达到 1,000亿”。

范鲁贤：你如何看待今年国内房地产市场?如何展望明年的房地产市场?有什么机会，你怎么去抓那个机会?

王健林：今年市场用两个字形容，就是预期，就是整个老百姓的预期在发生变化，过去每一年的预期都认为房地产一个劲儿地调控，重演，但今年政治局的会议上没有提出 控制房价，只是说保持平稳健康发展，所以你看今年，表现出来房地产比较活跃，这一轮的房价上涨，核心的推动因素，也不是经济环境，经济环境也还没有那么 好，也不是外部因素。核心的变化因素就是预期改变，人们不再觉得房价是调控的主要目标了。

要看以后的房地产发展，我用两个字，机会。推动城镇化是房地产很大的机会，城镇化不是纯房地产化，但是避开不了房地产，不是简单地去盖多少住房，而是寻找 城镇化中新的商机，比如说配套的因素，商业地产、文化的投资、旅游设施的投资，包括医疗、卫生配套方面城镇化起来了，意味着这多方面都有很多机会，我相信 接下来中国城镇化是房地产行业的一个很大的机会。

范鲁贤：今年万达在国内市场与地产有关的投资的总金额大概是多少?

王健林：不算总投资，新增的投资超过1,000亿人民币，明年应该也会维持这个数，可能还会略大一点，今年万达的开工量也创了万达公司的纪录，今年全年，总的开 工面积大概超过4,500万平方米，这也是万达历史最高纪录，其中新增加的开工面积就接近3,000万平方米。

范鲁贤：做跨国公司成功的领导与做国内为主的成功的领导有什么不同之处，有什么不一样的要求?

王健林：(万达)离跨国公司还有一定距离，也许七八年以后。因为我们想2020年我们目标收入超过1,000亿美元，其中我想至少要保持20%到30%是来自海外收入，那个时候也许可以说是一个跨国公司。

我觉得跨国公司最大不同就是首先思维方式要发生变化，现在在中国做生意很简单，就考虑中国的法律、考虑中国的习惯、考虑中国的商业环境，在国际上是一定不 一样的，有些在中国觉得司空见惯的，不是问题的，可能到国际上就已经是有问题的。你要去国际上呢，就要按国际的说，不同国家有不同国家的文化、法律制度， 说穿了一句话，做跨国企业，一定要有国际视野，要有很好的准备。

范鲁贤：怎么为你的国际化计划做准备呢?

王健林：首先是人才准备。业务发展要靠什么呢?钱是没问题的，我们现在在中国做生意，每年增长收入会超过100亿美元，连续多年保持30%以上的增速，现在看不 到减速的迹象，每年还在扩张。我原来以为自己过了1,000亿元人民币收入的时候，也许会慢下来，可能会变成5%、10%，但是没想到它依然保持30%。

钱是很好找的，主要是人不好找，所以要做好这个准备，最最重要是人才准备，所以你看我们最近3年，我们通过很多国际猎头，差不多有十几家国际猎头，招聘了 很多国际化的人才，像我们的文化旅游部门，有很多外籍员工，我们的总部机关里面、各个部室里面差不多有接近100位老外——真正的老外，这些人进来以后， 我们现在发现确实对我们国际业务发展有很大的帮助，比方说到英国办事有英国人，到美国办事有美国人，而且这些人才不论是从项目的评估方面还是法律方面，都 给我们提供了很好的建议。

另一个准备就是，学会利用国际的中介机构，就是我们出去办什么事情不要想着我自己打天下，像我们在英国做了一个项目。我们派两个人过去，就派了一个首席执行官、派了一个财务官，就OK了。我告诉他，所有的东西从当地找，评估这个项目找当地的评估公司，建设找当地的建设公司招标，销售委托当地的中介机构销售，这个工程监理就找当地的工程监理公司，我说你们就当地化、市场化，中国人过去干什么，那些中介机构虽然要收一些钱，但是可以很好帮助我们规避风险、把 控质量。

范鲁贤：今年万达在海外获得的关注度有很大提升，你怎么评估集团在海外发展的业务和趋势?三年之内，会发生怎样的变化?

王健林：跨国发展是我们现在订出来的一个新的战略，我们不会因为经济的周期而改变战略，我们会稳固推进，我们的目标非常清楚，2020年的时候海外收入要达到 1,000亿元人民币，这是我们的一个目标，我们还会继续推动并购，可能今后在海外的战略是并购为主，投资为辅，而且我们还是集中在发达市场，欧洲和美 国。