如何让一家混乱的公司变成精锐部队

　　导读：摘要：员工超过一千人后，东望公司（应企业要求，采用化名）不仅产品质量、交期经常出问题，员工还会经常说：“这事不归我管！”我们设计了新的制度。实施两年后，订单量增加了三倍。东望公司（应企业要求，采用化名）是一家专业生产入网设备的企业，近几年发展，员工达到一千多人。但与此同时，由于产品种类日新月异，工艺越来越复杂，客户对速度和品质的要求越来越高，而公司却在质量、交期、成本、售后服务等方面屡屡出现问题。如果不及时解决这些问题，后果不堪设想。
　　
　　在此情形下，我们潜伏进入“东望公司”，作为一名正式员工进行实地调研，获取第一手材料。在这一过程中发现了许多问题：
　　
　　1、流程不畅通。整个生产进程被分成相互交错的多个子模块，但由于缺乏事前规划和安排，计划往往被打乱，交期基本成为空谈。
　　
　　2、机构设置过度平行化。部门多且相互牵制、配合度低，协调困难成为推脱责任的最好借口，经常听到的话是“我没有义务帮你做”、“这个事不是我管”。
　　
　　3、权责不明确。发生事故时很难明确责任主体，干得多、错得多、罚得多，追究责任时，各部门都会把自己推得干干净净。
　　
　　4、考核指标过多。“德勤能绩”样样齐全且以处罚为主，欺上瞒下、敷衍塞责也就成为常态。
　　
　　怎么办？
　　
　　第一步：先理顺流程
　　
　　企业制度设计的基础是管理流程。因此，为了减少不必要的沟通环节，避免互相扯皮、敷衍塞责等现象的出现，首先需要优化业务流程和管理流程。
　　
　　1、调整业务部门的职责，使之成为统一的“客户服务中心”。并建立“一对一”客户服务机制，及时有效地传递客户需求，保证整个企业运行是以客户为导向。
　　
　　2、提升PMHC部门的地位（PMC是“生产与物料控制部”，是直接从国外引进来的，但我们增加了“人力资源计划”，所以改为PMHC），使之成为统一的“生产指挥中心”。该部门围绕客户需求，统筹安排信息、技术、物料、仓储、人力等，保证生产高效有序地进行。
　　
　　3、强化品质部门的权限，使之成为统一的“品质管控中心”，实现全时全程的质量控制。
　　
　　4、完善财务部门的职能，使之成为统一的“财务监管中心”，实行集中统一的财务管理。
　　
　　第二步：一个部门一个关键指标
　　
　　当流程清晰、职责明确之后，对各部门的绩效考核也就变得简单了。各部门围绕“关键指标”进行考核，若该部门能证明其指标未能实现，主要是由另一部门造成的，则其扣罚金额转由另一部门承担。譬如：
　　
　　一、PMHC部
　　
　　关键指标—及时性：一个月未有交期延误，奖励基本工资总额的5%，连续两个月奖励10%，连续三个月奖励15%，以此为限；反之则反之。出现延期后，每增加一天加扣0.5%。如果PMHC能证明交期延误主要是由另一部门造成的，则处罚转由另一部门承担。
　　
　　重要指标—生产成本控制：由财务部举证，如单位综合成本上升由PMHC造成，则处罚转由PMHC承担。反之，以前三个月滚动平均为基准，生产成本比例（当月生产成本/当月产品销售价）每下降1%，奖励基本工资总额的5%（以15%为限）。
　　
　　二、品质部
　　
　　关键指标—产品合格率：一个月未有质量投诉，奖励基本工资总额的5%，连续两个月，奖励10%，连续三个月，奖励15%，以此为限，反之则反之；当月出现质量投诉，宗数每增加1起，加扣3%。如果品质部能证明产品合格率下降主要是由另一部门造成的，则对品质部的处罚转由另一部门承担。
　　
　　重要指标—检测及时性：由PMHC举证，如交期延迟主要由品质部造成，则处罚转由品质部承担。
　　
　　三、财务部
　　
　　关键指标—综合成本控制：以前三个月滚动平均为基准（若无则采用预算成本），单位产品综合成本每下降1%，则奖励基本工资总额的5%（以15%为限），反之则反之。如果能证明单位综合成本上升主要是由另一部门造成的，则对财务部的处罚转由另一部门承担。
　　
　　重要指标—财务测算及时性：由PMHC举证，如交期延迟主要由财务部造成，则处罚转由财务部承担。
　　
　　其他部门的考核指标和方式设定类似。
　　
　　绩效考核以部门为单位、以部门基本工资总额为基数来进行。即该部门业绩超过考核基准，则按一定的比例予以奖励，反之则扣罚工资。
　　
　　由于部门经理更了解员工的努力情况，因此部门奖金或罚款交由其部门负责人分配，结果张榜公布。同时为防止部门负责人滥用分配权，若该部门半数以上员工对分配结果不满，可联合向总经办提出异议，如果一年发生两次，则撤销该部门负责人的职务。
　　
　　另外，为鼓励减员增效，每个部门减少人员，从当月起奖励按未减人员的基本工资总额计算（此后工资总额中所含的被减员工的工资按月递减20%，直至6个月后不再计算在内），扣罚则不计。
　　
　　比如，部门原工资总额2万元，被减人员工资3000元，则当月奖励仍以2万元为基数在部门内分配。第二个月按1.94万元计，第三个月按1.88万元计，依此类推。
　　
　　反之，部门增加人员，当月起奖励按未增人员的基本工资总额计算（此后工资总额中所含的新增员工的基本工资按月递增20%，直至6个月后完全计算在内）。扣罚则全部计算在内。
　　
　　新的制度实施后，由于责任明确，交期、品质等方面的投诉大幅度下降，客户满意度节节攀升，各项成本稳中有降。实施两年来，企业的订单量就增加了三倍多，企业步入了良性发展轨道。