创业初期的 5 个错误将拖垮创始人

错误一：雇佣所谓“聪明”人才

怎么雇佣“人才”，对早期初创公司非常有挑战。企业家经常对那些其实不适应早期创业环境的人“过分投资”，非技术性创始人尤其如此。要小心那些看起来简历非常漂亮的候选人，如有必要，可聘请外部专家或顾问面试。

我本身是个非技术型创始人，在洛杉矶开始创立 Ranker，而我在洛杉矶几乎没技术人才的来源渠道。我仅凭有限的外部建议或自己直觉招聘。我会想：我喜欢这个人吗？我愿跟他一起工作吗？他们真的技术过硬吗？而我根本没什么好方法测试他们技术水平。

我后知后觉的另一点是：资深技术人才，不意味高效和迭代的执行能力，我是在无尽压力下做了草率决定。在那个当下，你不该仅满足找个人填补技术这个位置。

也就是说：为短期获利而雇佣一个错误的人，将为长期带来双倍隐患。

但我用了最曲折方式知道这一点：当我开始考虑产品和运营，我雇了一个很贵的 CTO。我觉得需要一位“资深”技术，管理整个离岸开发团队，但这成为大错，不仅因为这位 CTO 最终被发现不适合，还因为他自身特殊的“优势”和“劣势”导致他没法从零开始。当他最终离开，我意识到：不要太早雇用所谓高级人员，这点非常重要。

所谓高级人员通常自我定位很高，而且很多时候如果他是错的，将会是个巨大错误。如果你是个早期创业者，选个跟你一起成长的技术。

创业早期，招聘所谓“非常聪明的工程师”还有其他缺陷。你会认为，有经验的技术不需监督，他本身该有独立运营一个技术部门的能力，但不制定具体指标，结果非常恐怖。

当我问他最新反馈，我的 CTO 会跟我说“已经搞得差不多”或“这是一个模型”之类。我对他们非常有信心，所以在他们告诉我需要多花一个月时间完成某件事，我都会点头同意。

但这种做法太烧钱。我没给技术人员制定 Deadline，因为我有一个看起来自信满满、不会把事情搞砸的 CTO，但 Ranker 用了一整年才上线。而实际上，Ranker 上线后仍冒出一系列技术问题。

你该有清晰的产品时间节点，并且每个人都该参与遵循。如果 4 个月没进展，你就该敲响警钟，实际上，银行账户里也没什么钱了。Ranker 目前一共拿了超过 500 万美金投资，但对我们做的事情的复杂性，这些钱根本杯水车薪。我们从不算计钱，但因为这种无所谓心态，差点让 Ranker 无法上线。

如果你在早期雇用技术型人才，我的建议：

1，如果你技术背景不过硬，找个“综合性”人才帮你面试。他们可以是顾问或导师，或是你投资人介绍给你的人。
2，如果你对所在地技术圈不了解，你实际上已处劣势。技术有很多细微分支，而简历只能让你了解 30%，你无法靠自己人脉去调查这些应聘者背景。所以这时等人推荐，比自己冒然凭直觉招聘要明智。花些时间认识人，在当地建立人际圈，让你已经认识的人帮你推荐，你需要能信得过的“本地通”。
3，你的 CTO 懂得说“不”。如果你是个非技术型创始人，你需要找一个这样的 CTO：他知道每件事耗时多少，轻重缓急，知道什么时候绝不能一拖再拖。这位 CTO 知道怎样安排事情前后次序并懂得说“不”，技术的最初目标应该是建立一个最简化可行的网站。
4，你需要一个亲自动手的 CTO。如果你 CTO 花大量时间测评别人工作，然后自己制作大数据拼凑，无论是否有效，都叫停，如果他自己很少动手，并且不愿花时间在日常技术工作，他根本无法胜任这份工作，你该尽早解聘。

错误二：租间大办公室

很多想法总是类似：你公司会迅速扩大，需要雇用越来越多人。你觉得搬迁很麻烦，那为什么不一开始就计算清楚公司大概需要多少人？2008 年我开始找办公地点时，就这么想，所以很乐观租了个大办公室。

但我给创始人建议是：利用周围资源，合租那些为初创公司设立的办公地。这些地方可以容纳小型创业团队 3 到 6 个月，而且可以分隔成任何你需要的尺寸。

当你创立一个新公司，你应该保持积极乐观，但不能缺乏脚踏实地面对现实的精神。你真需要一个大办公地点吗？你真能（或真的需要）快速扩充团队吗？实际上有许多不可控因素，请将重点放在你能控制的地方。

比如我就过于乐观估计了 Ranker 的发展速度，而紧接着经济危机到来。一切糟糕透顶，我要用一些实际成功而非一个概念去融资，而经济萧条时，融资也变得困难，我一个人坐在新办公室，为所有事情计算。当你发现这种外部大环境你根本无能为力，而它会直接影响你初创项目时，你就会考虑所有需要花钱的地方，并把他们按先后排序。

初期成功很可能带来未来成功，但有时候，可能导致目光短浅和狂妄自大。

错误三：花太多时间想产品细节。

我浪费了很多时间在产品细节上。但实际上早期，你的产品只需基于判断用户行为即可，你的关注点应该是：用户流量从哪里来，又去了哪里，他们此刻正在用什么。

Ranker 核心概念是：基于通过用户投票而对各种不同榜单进行排名。但我们在网站各细节方面花了很多功夫，没人这么做但我们做了，这好像很牛逼，但实际上，这些细节恰恰违背了投票系统的简单性，而这简单特性已经得到用户认可。

所以我的一个想法是：拥有几十万用户前，每个新增功能都必须是必要功能。

如果你是个创始人，关注未来前景很重要，因为你会更容易意识到：未来中期你想要个什么东西，而不是将未来与目前产品混为一谈。但拥有产品视角是一把双刃剑，为避免错误，你需要时刻提醒自己保持清醒，牢牢抓住你眼下产品。

对增加任何新功能时，我的建议：

1，核心产品摆第一位。首选挑出应该优先考虑的地方，然后把它们解决掉。为什么客户浏览你的网站？对 Ranker 来说，客户是来看排名列表的，这才是他们关注点。这点已经足够，在用户受益前，根本不需扩充新功能。
2，当你发现花了太多时间思考产品长期功能，请及时叫停。拥有反复思索、面面俱到的大局观确实不错，但你时间精力有限，更应该着眼眼下问题，如果一件事可以 45 天后再处理，请把它们归类到“非立即解决”名单。
3，搁置那些关于产品特点的细节讨论。所有创造出一个开创性产品的人都非常热衷讨论产品的可能性。你不该打消这种热情，但不该过早沉迷。谈论这些未来蓝图真的很耗时间，你手舞足蹈讲了 90 分钟，然后发现眼下该做的事一样也没做。省略掉这样的谈话，如果有别人要找你谈，你也让他们闭嘴，你只需要说一句：我们先来做重点，做眼下该做的事，而那些未来的可能性等时机成熟再来讨论。
4，就算你想在业余时间修改一些产品细节，当你发现你还没有做好核心产品时，你都该止步。

错误四：忘掉预算可能翻倍

产品没能准时上线，原因很多，也不是某个人的错，同时希望产品上线后没任何 Bug 的想法，本身就是错。但 Ranker 起步一两年中，我只是预估产品推出时间，自我感觉良好，而当我们忽略 Deadline 时，你会发现到处都有需要改进的地方。

我的最大错误是：我忘了，不设置 Deadline 并且如果我过分追求完美，我的网站永远不可能按时上线。同时我从我第一次创业项目 eCrush 中学到一个“翻倍定论”：如果你 Deadline 延后一倍，你的花费也将翻倍。

这点是很简单的内在关系，并非精准倍数关系，但超出 40% 到 150% 时间，翻倍定论一定都存在。“翻倍定论”可以提醒自己避免拖延，但学起来容易做起来难。现在，为避免再次忘掉翻倍定论，我开始独立计算：一边是实际设立的 Deadline，另一边是我估计实际完成的时间。

这样 Deadline 到来前，我已心中有数。实际上连运营费用和工资都需要这样处理，你所有时间表都该这样现实。

错误五：“忙”到不注意市场变化

Ranker 上线时，Facebook 还未发展到如今地步。与此同时，Ipad 出现，手机端渐渐流行。但我只顾埋头工作，没看见这些发展趋势，我那时全部精力投在 Ranker 上，所有时间扑在电脑上，完全没时间留意其他事情。

我没时间玩 Facebook，也没时间体验当下最时髦的平板电脑，没时间玩手机 App，没留意到我产品其实跟这些息息相关。而当我们落后市场，我们其实有很多机会赶上，但我没时间去想我们客户需要什么。

所以我的想法是：无论你准备什么，都应该时刻留意你所在领域正发生什么变革，比如虽然我们现在已有一个很厉害的手机端，但如果我早点开始用手机上网，这个产品可能会早三、四个月推出。

常常是这样：初创公司散发出创始人特点。我是个“隐士”，所以 Ranker 也变成这样。现在回看，我错失许多机会改变它。

你该做行业流行前沿的代表。即使你公司很小，每个人都忙得不可开交，你圈子里仍有一些懂得行业流行趋势的人在影响你。

你应该有些懂得最流行最前沿技术的朋友。可能是你顾问、你投资人，你孩子或是你信任的人，不管是谁，他一定是新闻爱好者，请留意那些刚刚发布引起万众瞩目的新产品，特别是属于你的行内新闻，然后以一个用户身份体验这些新产品。作为科技领域创始人，我们处在一个瞬息万变的环境，而一天时间有限，我们应该了解自己领域正发生什么。

坚持是企业家的宝贵品质。但坚持也常常带你渐行渐远，甚至走向死胡同，如果你对你正在做的事充满激情，你通常看不到眼下现实。而解决它的唯一办法是：知道自己的局限性，和记住你的远期目标。对在你没时间顾及的地方或那些你没注意到的地方，找些你可以信得过的朋友或顾问帮忙。