【走进日企】为什么日本企业决策过程很慢？

私が80年代初頭にアメリカにいた際、日本は判断をするのが誰だかわからないし、その返事も遅くてやりにくい、ということを言われたのを鮮明に覚えています。今から30年前の話です。
我鲜明地记得，80年代初在美国的时候经常被人说，日本人不知道是谁在做判断，回复也很慢而且很难执行。这是30年前的事情。

今だ雑誌をぱらぱらめくってみれば意思決定が遅い日本ということが記載されていることを目にします。つまり、長年、この日本の悪癖は改善することがありませんでした。
到现在，随便翻看杂志也会看到记载日本人决策过程慢的内容。也就是说，多年过去了，日本的这个坏毛病并没有得到改善。

ここカナダで事業を行う日本の大手企業はニューヨーク辺りにあるアメリカ本部の管轄下に置かれていることが多く見られます。ましてやバンクーバーの日本企業ではカナダ本社があるトロント経由ということになり、バンクーバーでの起案はトロント、ニューヨーク、東京本社という長いプロセスを経て決裁されることになります。これが電子「決裁」システムを使っているとしても通常案件ですら数日から一週間はかかっておかしくないと思います。
经常可以看到，日本某个大企业在加拿大创办公司，而管辖权归属于在纽约附近设立的美国本部。更别说在温哥华的日本企业还要经由在多伦多的加拿大总部，也就是说由温哥华的发出的草案要经由多伦多、纽约、东京总部这个漫长的过程才能得到审批。即使使用电子“裁决”系统，一般的案件花费数日到一周的时间也一点都不奇怪。

ではローカルレップや支店はそんなに権限がないのか、という話ですが残念ながらないのだろうと思います。某大手商社の駐在員でも接待は食事か二次会のどちらかに、という話を聞いたことがありますが、要は一日二軒はしごしても会社は面倒見ませんよ、ということかと思います。これは客が誰であろうとも、一律にルール化しているところでスタッフにマニュアルで縛るのと同じ行為であるといっても過言ではないのでしょう。
你可能会问，地方代理店或支店的权利那么有限么？很遗憾，是这样的。听说即使是某大型商社的驻在员，在接待的时候也只能报销吃饭的费用或二次聚会其中一项，总之即使一天招待客人喝了两场酒，公司也不会特殊对待全都给报销的。不管客人是谁，一律章程化，说这种行为和用公司手册把员工束缚起来别无二样也不过分。

カナダの場合、日本からの進出は一部企業を除いてまず現地法人であります。つまり、親会社からは独立した会計をし、組織や管理体制も独立しているはずです。ところが、実質的には資本をほとんど親会社から出してもらっていますので現地法人は名ばかりで好きにさせてくれることはまずありません。しかし、親会社だからといって子会社、関連会社をそこまで自由にさせないのは管理という名の下で信用をしていないという見方も出来るのです。
拿加拿大的例子来说，日本企业在加拿大发展，除了少部分企业外，大都是当地法人。也就是说，会计是从母公司独立出来的，组织和管理体制也应该是独立的。但是，实质上，因为资本几乎全部都是母公司出的，所以当地法人其实只是徒有其名，而不能按自己的意志行动。但是，也有人认为，虽说是母公司，那么不给子公司、关联公司自由，这是以管理为名义，不信任子公司罢了。

日本の経営効率は悪い、とされています。集団合議制だからでしょう。常に会議、会議で忙しい、といい続けているのが日本のビジネスマンですが、私は基本的に会議が大嫌いであります。何人、何十人も集まって会議をしても聞いている人や参加している人は一部なのです。それは時間の無駄、コストの無駄です。時給2000円の人が10人1時間会議をすれば20000円なのです。これを延々とやり続けている理由は経営判断を少数で行うだけの人材不足と一種の責任転嫁であります。
这被看作是日本的经营效率低下，或许是因为采用了集团协商制吧。日本的商务人员一天到晚都在忙着开会、开会。我其实非常讨厌开会。即使聚集了几人、几十人开会，真正听的人、参加的人也不过是一小部分。这是对时间、对成本的浪费。时给2000日元的人，如果10个人开了1个小时的会就要付20000日元。这种情况长期持续进行的理由是，因为经营判断由少数人进行而引起的人才不足和一种责任转嫁。

「会議で決まったことですから」という意味には会議参加者の個々の責任はなく、合議なのだからそれが判断ミスであったとしても誰も責められないとも言えます。これはビジネスマンが個々の能力を高めるにはチャンスを逃してしまっているのではないでしょうか？判断するには判断する人が一定の意思と論理を持って推し進めるという断固とした確信が必要であります。そして経営側はそれを信じるかどうかということであります。
“因为这是会议决定的事情”，这么说的意思可以理解为，会议参加者个人没有责任，因为是合议协商达成的内容，所以即使判断失误，也没有人会被问责。这样做不是失去了提高商务人员个人能力的机会吗？所谓的判断，需要做判断的人坚信自己拥有的一套想法和逻辑，而向前推进。然后运营方决定信不信任他的判断。

私は日本企業が体質的により強くなるには能力ある従業員を更に引き出し、リーダーとしての権限を与えることかと思います。そしてその人の組織、チームに対してあめとむちを与えることでチーム単位の評価をしてみたらどうかと思います。
我认为，日本企业要想在体制上加强，需要发掘更多有能力的员工，给与他们领导者的权限。然后对他的组织、团队恩威并施，以团队为单位进行评价。

6月にＡＫＢの総選挙がありますね。ところであの組織作りをビジネスに展開するということを考えた人はいるでしょうか？主要なチームであるＡ，Ｋ，Ｂのリーダーたちがそのチームメイトと共に張り合っていく姿はある意味、日本の集団合議とアメリカ型のリーダーシップという組み合わせを行っているように見えるのです。
6月AKB进行了总选举。不知是否有人考虑过对这个组合运作以商业模式进行展开呢。A、K、B等主要团队的队长和成员一起竞争的模式，在某种程度上说，看起来像是日本的集团合议和美国式的领导型关系的组合。

私はアメリカのカリスマ型経営は今の時代にマッチしなくなりつつある気がしています。トヨタのような集団合議型の方が時代の流れとしては取り込みやすいのですが、それには稲盛流アメーバに適正なるリーダーを配置し、リーダーとチームに一定の権限を与えるのであります。つまり、ユニット制、さらにドラフトやトレード制度を取り込んだ組織作りはサラリーマン個々が会社に寄りかかっていられないという危機感を持ち、結果として大きな躍進を果たす原動力を作るのではないでしょうか？
我觉得美国式的人格魅力型经营模式已经逐渐不适应现在的时代了。虽然像丰田公司那样的集团合议型方式作为时代潮流比较容易见效，但那是在配置了跟稻盛流的阿米巴相配的领袖、给予领袖和其团队一定权限的情况下实现的。也就是说，在采取了组合制，或者选拔制、交换制的组织建构中，工薪族抱有不能依赖公司的危机感，而这种危机感，正是企业取得飞跃发展的原动力吧。